האם הארגון שלכם איבד את הרעב להצטיינות?

בכל ארגון, מתקיימות שתי מציאויות: מה שבאמת קורה ומה שההנהלה חושבת שקורה. המנהלים הבכירים, לעיתים גם המנכ״לים עצמם חיים בתוך עיוות תפיסתי שאינו נובע מחוסר מקצועיות, אלא מתהליך טבעי של ארגון שהתבגר, התבסס ולעיתים נרדם בשמירה. כמו מים שעוברים דרך מסננים, כך גם המידע. ככל שהוא עולה בדרג, הוא עובר יותר שכבות של פרשנות, ניסוחים והקשרים. וככל שאתם בכירים יותר כך אתם מקבלים פחות מהאמת הגולמית ויותר מהנרטיבים המלוטשים.

כשהכל זז לאט - האיטיות נראית נורמלית

במקום להשוות את הביצועים החוצה, הארגון נמדד מול עצמו. צוות מול צוות, שנה מול שנה. אם כולם זזים לאט זה נחשב סביר. אם כולם בינוניים אז בינוני-פלוס כבר נחשב עילוי. כך נבנית נורמה עצמית ומתחזק סטנדרט פנימי, שבמקרה הטוב אינו שאפתני, ובמקרה הרע חונק כל אפשרות להתקדם באמת.

תסמונת הוותק: שגרה שמטשטשת ראייה

מנהלים ותיקים שלא התחלפו שנים, עלולים להפוך גם בלי להתכוון למערכת הגנה על השיטה. הם מכירים כל תקלה, כל עיכוב, וכל סיבה ״למה אי אפשר״. ומהר מאוד, מי שהיה פעם ״מוביל שינוי״, הופך בעצמו לקו ההגנה הראשון מפניו.

זו לא בעיה של אנשים גרועים. זו בעיה של אנשים טובים שנשארו באותו תפקיד זמן רב מדי. ברגע מסוים, הניסיון מפסיק להיות נכס והופך לעיוורון. התרגלנו, נוח לנו וזה מסוכן.

אז איך שוברים את המעגל?

1. לדבר עם העובד החדש - אחד הכלים החזקים ביותר שיש למנכ״ל הוא שיחה עם עובד חדש חודש אחרי שהצטרף. הוא עוד לא למד ״איך מדברים״, הוא עוד לא מפחד לשאול, והעיניים שלו רואות את המציאות בצורה חדה יותר. זו לא ביקורת זו ראייה צלולה.

שאלות פשוטות כמו ״למה זה לוקח כל כך הרבה זמן?״ או ״למה זה עובד ככה?״ יכולות לחשוף נקודות קיפאון שאתם אפילו לא יודעים על קיומן.

2. לרענן את השדרה הניהולית

לפעמים צריך ללחוץ על כפתור הריסט. לא בבת אחת, לא בפאניקה, אלא כחלק ממדיניות מודעת. ריענון שדרת הניהול הוא לא אקט של כפיות טובה לוותיקים, אלא אקט של נאמנות לעתיד. יש שלב שבו ותק כבר לא תורם, אלא עוצר. וזה לא עניין אישי, אלא טבעי. בדיוק בגלל זה, צריך להעז לשאול: האם מי שנמצא כאן הרבה שנים עדיין מזיז את החברה קדימה? אני זוכרת מקרה בו גייסתי סמנכ״ל חדש לצוות שעובד יחד מעל עשור. הוא לא אמר הרבה, אבל עצם נוכחותו חשפה תהליכים מיושנים, נורמות שהתקבעו, ושביעות רצון שהתחזתה לאיכות. לא כי מישהו עשה משהו לא בסדר, אלא כי ההרגלים פשוט השתלטו.

לא מדובר בפרויקט גיוס - אלא באסטרטגיה

גיוס של מנהלים חדשים הוא לא רק ״למלא מקום״. זו הזדמנות לשבור מבנים חשיבתיים, להביא שאלות שלא נשאלו, ולנער עמדות שקפאו. המטרה איננה להחליף רק אנשים, אלא לאתגר פרדיגמות. להביא למערכת אנשים שלא פוחדים לשאול למה. שלא מקבלים ״כי ככה עושים אצלנו״ כתשובה. שלא מחויבים להרגל, אלא לתוצאה.

כשאני מלווה מנכ״לים בפרויקט גיוס בכירים לארגון שלהם, אני שותפה למהלך רחב יותר של התבוננות אסטרטגית. אני בונה יחד איתם פרופיל מדויק של האדם הנכון לארגון שיסייע לו לחשוב אחרת ולהזיז גבולות.  אני לא מגייסת עוד מועמד, אלא מביאה טריגר לשינוי.

לסיכום, אם אתם רוצים לדעת האם הארגון שלכם עדיין רותח או רק מתבשל לו לאט-לאט, אל תסתפקו במדדים פנימיים ובאשליית היציבות. תבחנו לעומק את האנשים שמובילים אותו. לפעמים, הדבר הכי אמיץ שמנהיג יכול לעשות הוא לשחרר את הישן כדי לפנות מקום לחדש.
 

לבנת קיזנר - בעלים ומנכ״לית EXECULEAD - משרד EXECUTIVE SEARCH לאיתור וגיוס בכירים. לבנת מלווה כיום  דירקטוריונים, מנכ״לים והנהלות בכירות באיתור המועמדים הכי מדויקים עבורם לתפקידים בכירים במגוון גדול של תעשיות בארץ ובעולם. בעברה כיהנה כמנכ״לית המכללה העסקית, מנכ״לית קבוצת מכללות תפנית-פאר וסמנכ״לית שירותים עסקיים באיגוד לשכות המסחר. דוא״ל [email protected]   נייד 052-3421616 www.execulead.co.il