שכר לבכירים: הגיע הזמן לשבור את המשוואה של ותק = תגמול

אחת השאלות הכי נפוצות שאני מקבל ממנכ״לים ומייסדים היא: ״כמה אני אמור לשלם למנכ״ל/ית  / סמנכ״ל/ית הבא/ה שלי?״ ולמרות הרצון לקבל תשובה חד-משמעית, כזו שנשענת על טבלאות שכר, טייטלים וניסיון, המציאות מורכבת הרבה יותר.

 

כי כשמדובר בבכירים, הפרמטר המרכזי לתמחור הוא לא הוותק, אלא הערך הארגוני והיקף תחומי האחריות בפועל. ולא – אלה לא תמיד תואמים את הגדרת התפקיד המקורית.

 

למה זה קריטי דווקא אצל בכירים?

 

בניגוד לתפקידים תפעוליים או ביצועיים ברורים, תפקידי הנהלה בכירים מתרחבים ומשתנים כל הזמן בהתאם לשלב שבו הארגון נמצא, לצרכים העסקיים ולכישורי הפרט.

סמנכ״ל/ית כספים שמתמקד בתחילת הדרך בעיקר בתקציב ודוחות – עשוי אחרי שנתיים להוביל מיזוגים ורכישות.

 

VP HR שבתחילה ניהלה תהליך גיוס – הופכת להיות שותפה אסטרטגית בשולחן ההנהלה.

 

COO שהתחיל מאופרציה יומיומית – הופך ליד ימינו של המנכ״ל בניהול כלל הפעילות העסקית.

 

וכאן בדיוק המלכודת: אם לא מתאימים את השכר, התנאים וההכרה לאחריות החדשה  יוצרים דיסוננס מסוכן.

דיסוננס בשכר = שחיקה, חוסר שביעות רצון ותחלופה סמויה

 

כשבכירים מרגישים שהשכר והתנאים שלהם לא משקפים את מה שהם באמת נושאים על הכתפיים מתחילה תנועה פנימית של התנתקות: השקעה רגשית יורדת, המוטיבציה נחלשת, הפיתוי להצעות מבחוץ גדל. ובצדק, כי שכר, טייטל ואחריות צריכים להיות מסונכרנים. כאשר אחד מהם נשאר מאחור, זה כמו נהג פורמולה 1 שמנסה לנצח מרוץ על הילוך ראשון.

 

נתונים מהשטח – מה קורה באמת?

 

ישנן שלוש תובנות שעולות בצורה עקבית לאורך השנים, ומבוססות על מאות תהליכי גיוס וליווי בכירים שביצעתי: רוב הבכירים בתפקידי מטה או הנהלה לא עברו עדכון שכר מהותי בשנתיים האחרונות, למרות גידול דרמטי באחריות.

 

יותר מ-70% מהמנהלים שוקלים מעבר לארגון אחר. לא בגלל השכר כשלעצמו, אלא בגלל התחושה שהם ״תקועים״ ברמת תגמול שאינה תואמת את תרומתם.

 

ארגונים שמנהלים שיח שנתי מסודר סביב תחומי אחריות והשלכות תגמול, נהנים מתחלופה נמוכה משמעותית וממחויבות ארוכת טווח.

 

מודל תגמול נכון לבכירים: לא רק כמה, אלא על מה

 

שכר בכירים לא צריך להיות מבוסס על נוסחת ״שנות ניסיון כפול מקדם״. הוא צריך להיגזר מ-4 פרמטרים עיקריים:

1. היקף תחומי האחריות בפועל - ולא רק מה שמוגדר בתיאור המשרה המקורי.

2. השפעה עסקית מדידה - פרויקטים שהובילו, החלטות אסטרטגיות שהניבו תוצאות, חסכון או צמיחה.

3. רמת החשיפה והאחריות - מול דירקטוריון, שוק ההון, לקוחות, רגולציה וכו׳.

4. גמישות ותרומה רוחבית - יכולת לפעול מעבר לגבולות ״הגדרת התפקיד״ ולספק ערך נוסף.
 

איך לנהל את זה נכון?

1. בצעו מיפוי עדכני של תחומי האחריות

אל תניחו שמה שנכתב בהסכם העבודה ב-2021 עדיין רלוונטי ב-2025.

שבו עם הבכיר/ה וצרו יחד מסמך תמציתי שמפרט את תחומי הפעולה הנוכחיים והתרחבותם.

2. מדדו ערך, לא רק מאמץ

 

שאלו את עצמכם:

אילו תהליכים ארגוניים הבכיר/ה מוביל/ה בפועל?

כמה משקל יש להשפעה שלו/ה על יעדים עסקיים?

איך הוא/היא מייצגים את החברה כלפי חוץ?

 

3. בצעו התאמת שכר וטייטל לפי ערך

האם טייטל כמו VP באמת משקף מנהל שמוביל את כל הפעילות העסקית באירופה?

האם שכר שנקבע כשהיו 20 עובדים עדיין רלוונטי עכשיו כשאתם 120?

 

4. בנו מנגנון שנתי מסודר לבחינת שכר בכירים

אל תחכו שבכירים יבקשו העלאה. הראו מנהיגות יזומה. זה ישתלם לכם גם בשימור וגם במוניטין.

 

ומה אם לא תעשו את זה?

תאבדו את האנשים הכי חזקים דווקא ברגעים הקריטיים של הצמיחה.

תשלמו ביוקר בתחלופה בכירים - כסף, זמן, יציבות, מורל.

תישארו עם ארגון שמנוהל על-ידי אנשים טובים, אבל מתוסכלים.

 

בשורה התחתונה: בכירים הם השקעה, לא הוצאה והם מכפלת כוח. כשהם מתוגמלים נכון – הם משכפלים את עצמם, מגייסים עוד מצוינים, מרחיבים השפעה, בונים תשתיות חכמות, מושכים שותפים אסטרטגיים, ושומרים על יציבות גם בשעת סערה.

 

 

לבנת קיזנר – בעלים ומנכ״לית EXECULEAD - משרד EXECUTIVE SEARCH לאיתור וגיוס בכירים  . לבנת מלווה כיום  דירקטוריונים, מנכ״לים והנהלות בכירות באיתור המועמדים הכי מדויקים עבורם לתפקידים בכירים במגוון גדול של תעשיות בארץ ובעולם. בעברה כיהנה כמנכ״לית המכללה העסקית, מנכ"לית קבוצת מכללות תפנית-פאר וסמנכ"לית שירותים עסקיים באיגוד לשכות המסחר. דוא״ל [email protected]   נייד 052-3421616 www.execulead.co.il