מי אתם בלי הטייטל? משבר הזהות החדש של שוק העבודה

שבוע שעבר פורסמה ב״כאן״ כתבה מעולה על ישראלים שבחרו לעזוב את ההייטק ולעשות הסבה מקצועית. אנשים שעזבו את המחשב ועשו תפנית של 180 מעלות: הפכו למטפלים, למאמני כושר, למוכרים בעגלות קפה, ואחת מהם אפילו פתחה דוכן צילום בתל אביב.

הכתבה אמנם עסקה באנשים שבחרו לעשות שינוי, אבל היא העלתה אצלי שאלה רחבה יותר: מה יקרה לכל אותם מנהלים ואנשי מקצוע שהשינוי לא יהיה עבורם בחירה, אלא מציאות שתיכפה עליהם? מהפכת הבינה המלאכותית אינה משנה רק את שוק העבודה. היא משנה גם את הדרך שבה מנהלים ואנשי מקצוע בכירים נדרשים להגדיר את עצמם.

 

בשנים האחרונות אני פוגשת יותר ויותר מנהלים שהגיעו לצומת מקצועי שלא תכננו. חלקם פוטרו במסגרת שינוי ארגוני, אחרים גילו שהתפקיד שמילאו במשך שנים השתנה כמעט לחלוטין, ויש גם מי שפשוט התעוררו בוקר אחד והבינו שהקריירה שבנו כבר אינה מתאימה לאדם שהפכו להיות. מבחוץ נדמה שהם מחפשים עבודה, אבל בשיחות עמוקות יותר מתברר שהם מחפשים דבר אחר לגמרי: זהות מקצועית חדשה.

 

כשהטייטל הופך לזהות

 

ככל שאדם מתקדם בקריירה, הגבול בין התפקיד לבין הזהות האישית שלו עלול להיטשטש. בהתחלה יש לנו עבודה. בהמשך יש לנו מקצוע. ואז מגיעים התפקיד הבכיר, האחריות, המעמד, השכר, העובדים שמדווחים לנו והכותרת המרשימה מתחת לשם בלינקדאין. מבלי להבחין בכך, אנחנו מפסיקים לומר: ״אני עובד כמנכ״ל״, ״אני סמנכ״לית כספים״ או ״אני מנהל תפעול״ ומתחילים להרגיש שזה פשוט מי שאנחנו.

 

לכן, כאשר התפקיד מסתיים, לא תמיד מסתיים רק מקור ההכנסה. לעיתים מתערערות יחד איתו גם תחושות הערך, השייכות, הביטחון והמשמעות. אצל מנהלים בכירים הטלטלה עלולה להיות עוצמתית במיוחד. במשך שנים הם היו האנשים שאליהם פנו כדי לקבל תשובות. פתאום הם עצמם נמצאים בתקופה מלאה בשאלות: מי אני בלי הארגון? מה הערך שלי ללא הטייטל? האם הניסיון שצברתי עדיין רלוונטי? ואם התפקיד שעשיתי הולך ומשתנה, מהו בכלל התפקיד הבא שלי?

 

לא פעם אני פוגשת מנהל שמגיע אליי עם קורות חיים מרשימים במיוחד, אבל כאשר אני שואלת אותו מה הוא רוצה לעשות עכשיו, ולא מה עשה עד היום, משתררת שתיקה. זו אינה שתיקה שנובעת מחוסר ניסיון או מחוסר יכולת. להפך. לעיתים היא מגיעה דווקא אחרי שנים של הצלחה במסלול מוגדר, שלא השאיר מספיק מקום לעצור ולשאול מה באמת מתאים לשלב הבא.

 

הבינה המלאכותית תפרק גם הגדרות ישנות

 

השיח הציבורי סביב הבינה המלאכותית עוסק בעיקר בשאלה אילו מקצועות ייעלמו וכמה עובדים יוחלפו. זו שאלה חשובה, אך היא אינה השאלה היחידה. הבינה המלאכותית לא בהכרח תחליף את כל המנהלים, אבל היא בהחלט תשנה את מה שאנחנו מצפים ממנהל טוב לדעת ולעשות.

 

חלק גדל והולך מהמשימות המבוססות על איסוף מידע, ניתוח נתונים, הכנת מצגות, כתיבת מסמכים, בניית תחזיות ותהליכי בקרה יעבור לאוטומציה או יתבצע במהירות רבה יותר באמצעות כלים טכנולוגיים. כתוצאה מכך, הערך של מנהלים לא יוכל להישען רק על הידע שצברו, על השליטה שלהם בפרטים או על מספר שנות הניסיון שלהם.

 

הערך הניהולי יעבור למקומות שקשה יותר לשכפל: שיקול דעת, קבלת החלטות בתנאי אי ודאות, בניית אמון, הובלת אנשים בשינוי, זיהוי הזדמנויות, יצירת שיתופי פעולה והיכולת לרתום עובדים גם כאשר עדיין אין תשובה ברורה. כלומר, פחות מנהלים שמחזיקים אצלם את כל הידע ויותר מנהלים שיודעים לעזור לאנשים ולארגונים לנוע בתוך מציאות משתנה.

 

בשוק החדש, הניסיון לבדו כבר לא מספיק

 

כמגייסת בכירים, אני פוגשת מועמדים מצוינים שמגיעים עם עשרים ולעיתים שלושים שנות ניסיון. הם ניהלו מערכות מורכבות, הובילו מאות עובדים, עמדו ביעדים ובנו פעילויות מרשימות. ובכל זאת, כשהם ניגשים לתהליך חיפוש העבודה, חלקם מספרים בעיקר מה הם עשו ולא מצליחים להסביר איזה ערך הם יודעים ליצור היום. ההבחנה הזאת קריטית.

ארגונים אינם מגייסים רק את ההיסטוריה המקצועית של המועמד. הם מגייסים את יכולתו להתמודד עם האתגרים העתידיים שלהם. לכן, קורות חיים שמציגים רשימה ארוכה של תפקידים והישגים כבר אינם מספיקים. מנהלים חייבים לדעת לתרגם את ניסיונם להצעת ערך ברורה: איזו בעיה אני יודע לפתור? איזה שינוי אני מסוגל להוביל? מה אני מביא שאינו תלוי בענף מסוים או בארגון שבו עבדתי? כיצד אני משלב טכנולוגיה ובינה מלאכותית במקום להתעלם מהן או לחשוש מהן? ומה גורם לאנשים לרצות ללכת אחרי?

 

מי שלא ידע לענות על השאלות האלה עלול למצוא את עצמו נאחז בטייטל הקודם, גם כאשר השוק כבר מחפש יכולות אחרות.

 

לא כל שינוי מחייב להתחיל מחדש

 

אחת הטעויות הנפוצות בקרב מנהלים שנמצאים בצומת מקצועי היא לחשוב שיש להם רק שתי אפשרויות: למצוא בדיוק את אותו התפקיד בארגון אחר, או למחוק את כל מה שעשו ולהתחיל קריירה חדשה מאפס.

 

בפועל, קיימות אפשרויות רבות בין שני הקצוות. סמנכ״ל תפעול יכול להפוך ליועץ המתמחה בהתייעלות ובשיפור ביצועים. מנהלת משאבי אנוש יכולה לעבור לליווי הנהלות בתהליכי שינוי. מנהל מסחרי יכול להשתלב בחברה מענף אחר שזקוקה בדיוק ליכולתו לבנות מנועי צמיחה. מנכ״לית לשעבר יכולה לעבור לניהול זמני, לחברות בדירקטוריונים, לייעוץ או להשקעה במיזמים.

 

המצאה מחדש אינה מחייבת למחוק את הזהות המקצועית הקודמת. היא מחייבת לפרק אותה למרכיבים ולהרכיב אותה מחדש באופן שמתאים למציאות הנוכחית.

במקום לשאול רק ״איזה תפקיד עשיתי?״, נכון יותר לשאול: מהן היכולות שחוזרות לאורך הקריירה שלי? באילו מצבים אני במיטבי? אילו בעיות אנשים וארגונים פונים אליי כדי לפתור? איזה חלק בעבודתי מעניק לי אנרגיה ואיזה חלק שוחק אותי? על מה אני מוכן לוותר ומה חשוב לי לשמר? והאם אני מחפש את התפקיד הבא שלי או את הפרק הבא בחיים המקצועיים שלי?

 

גם למעסיקים יש אחריות

 

האחריות להסתגלות אינה מוטלת רק על העובדים והמנהלים. גם ארגונים צריכים לשנות את הדרך שבה הם מגייסים, מקדמים ונפרדים מאנשים. אם ארגון ממשיך לחפש מועמדים רק לפי הטייטל הקודם, הגיל, הענף או מסלול קריירה ליניארי, הוא עלול לפספס מנהלים מצוינים שמביאים יכולות רלוונטיות מזירות אחרות.

 

דווקא בתקופה של שינוי נדרשת פתיחות למועמדים שעשו דרך פחות צפויה: עברו בין ענפים, הקימו עסק, ניהלו משבר, חזרו לשוק לאחר הפסקה או בחרו בשלב מסוים לקחת צעד הצידה כדי לבנות את עצמם מחדש.

 

לצד זאת, ארגונים אינם יכולים לדבר על הון אנושי רק כאשר האדם מועסק בהם. הדרך שבה חברה נפרדת ממנהלים ומעובדים משפיעה לא רק על מי שעוזב, אלא גם על כל מי שנשאר ומסתכל. ליווי בתהליך הפרידה, הכוונה מקצועית, משוב כן, שמירה על כבודו של האדם ומתן כלים להמשך הדרך אינם מחוות של חסד. הם חלק מאחריות ניהולית וארגונית.

 

התפקיד האנושי של המנהל רק הולך וגדל

 

ככל שהטכנולוגיה תדע לעשות יותר, כך תגדל חשיבותם של הדברים שאינם מופיעים תמיד בתיאור התפקיד. היכולת לראות אדם מעבר לביצועים שלו, לזהות פחד מאחורי התנגדות, לנהל שיחה אמיצה, לחבר עובדים למשמעות וליצור תחושת ביטחון בתקופה שבה איש אינו יודע בדיוק כיצד ייראה הארגון בעוד שנתיים.

 

המנהל העתידי לא יימדד רק ביכולתו להפעיל מערכות, אלא ביכולתו להפעיל שיקול דעת אנושי בתוך מערכת טכנולוגית. הוא לא יצטרך להתחרות בבינה המלאכותית על כמות הידע, אלא לדעת כיצד להשתמש בה, לבחון את תוצריה ולהפעיל שיקול דעת במקום שבו אין תשובה חד משמעית. ובעיקר, הוא יצטרך לזכור שבצד השני של כל תהליך התייעלות, שינוי מבני או הטמעה טכנולוגית נמצאים בני אדם עם משפחות, חששות, שאיפות וזהות מקצועית שנבנתה לאורך שנים.

 

לא לחכות למשבר כדי לשאול מי אנחנו

 

הזמן לבחון מחדש את הזהות המקצועית שלנו אינו רק לאחר פיטורים או כשהתפקיד מתייתר. מנהלים צריכים להתחיל לעשות זאת בעודם מכהנים בתפקידם. לאמץ כלים חדשים, ללמוד מחוץ לתחום המומחיות שלהם, לטפח קשרים שאינם תלויים בארגון הנוכחי ולזהות אילו מיכולותיהם ניתנות להעברה בין תפקידים וענפים. ובעיקר, עליהם לאפשר לעצמם לדמיין עתיד מקצועי שאינו העתק מדויק של העבר.

 

הקריירה של הדור הבא כנראה לא תהיה סולם ישר שעליו מטפסים מתפקיד לתפקיד. היא תהיה מורכבת מתקופות של ניהול, למידה, ייעוץ, יזמות, שינוי ולעיתים גם עצירה. מי שיצליח בשוק הזה לא יהיה בהכרח מי שייאחז חזק יותר בתפקידו, אלא מי שיפתח זהות רחבה מספיק כדי להמשיך להתקדם גם כאשר התפקיד משתנה.

 

כי בסופו של דבר, תפקיד יכול להסתיים, טייטל יכול להילקח, ארגון יכול להשתנות וטכנולוגיה יכולה להחליף חלק ניכר מהמשימות שביצענו. אבל היכולת שלנו ללמוד, להוביל, להתחבר לאנשים, לפתור בעיות ולהעניק משמעות לניסיון שצברנו יכולה להמשיך איתנו לפרק הבא. והשאלה החשובה ביותר כבר אינה רק ״מה יהיה התפקיד הבא שלי?״ אלא: ״מי אני רוצה להיות בתוכו?״

 

 

לבנת קיזנר - בעלים ומנכ״לית EXECULEAD - משרד EXECUTIVE SEARCH לאיתור וגיוס בכירים  . לבנת מלווה כיום  דירקטוריונים, מנכ״לים והנהלות בכירות באיתור המועמדים הכי מדויקים עבורם לתפקידים בכירים במגוון גדול של תעשיות בארץ ובעולם. בעברה כיהנה כמנכ״לית המכללה העסקית, מנכ״לית קבוצת מכללות תפנית-פאר וסמנכ״לית שירותים עסקיים באיגוד לשכות המסחר. דוא״ל [email protected]   נייד 052-3421616 www.execulead.co.il